編者按：

改革呼喚行動(dòng)，行動(dòng)始于主動(dòng)。在集團(tuán)深化改革、轉(zhuǎn)型升級(jí)的關(guān)鍵時(shí)刻，我們比以往任何時(shí)候都更需要積極主動(dòng)。

何為主動(dòng)？如何踐行？因崗不同，答案也各有不同。即日起，我們推出“對(duì)話?主動(dòng)”專欄，走進(jìn)各職能部門、子分公司，對(duì)話相關(guān)負(fù)責(zé)人，記錄他們對(duì)“積極主動(dòng)”的思考與實(shí)踐。

近年來(lái)，集團(tuán)公司持續(xù)深化改革，各職能部門也在積極探索如何更好服務(wù)基層、創(chuàng)造價(jià)值。今天，我們對(duì)話黨委組織部、人力資源部部長(zhǎng)張守一，了解這個(gè)部門以主動(dòng)擔(dān)當(dāng)推動(dòng)職能轉(zhuǎn)型的實(shí)踐。

張守一：主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、以問(wèn)題為導(dǎo)向解決問(wèn)題，是我們?cè)诼毮苻D(zhuǎn)變中必須發(fā)揮的作用。過(guò)去我們面臨不少困境：批量產(chǎn)品單位問(wèn)題集中，招人難、分配難、隊(duì)伍不穩(wěn)定、離職率高，領(lǐng)導(dǎo)催、基層急，人力資源部常常疲于奔命，陷入“哪里有火去哪里”的被動(dòng)局面。

冷靜分析后我們認(rèn)識(shí)到，一方面批量產(chǎn)品單位正處在爬坡過(guò)坎的關(guān)鍵階段，制度體系還不完善；另一方面我們部門的干部職工缺少一線實(shí)戰(zhàn)歷練，出臺(tái)的政策有時(shí)與基層實(shí)際貼合不緊，導(dǎo)致很多堵點(diǎn)難以真正打通。

所以我們下定決心，從自身轉(zhuǎn)變開(kāi)始破題。元旦期間，我讀到宋志平《三精管理》中提到的“輔導(dǎo)員制度”——不考核、不打分，只專注澆水施肥、扶苗助長(zhǎng)，讓我豁然開(kāi)朗。于是我們提出“兼職人力資源總監(jiān)”制度，選派四名業(yè)務(wù)骨干派駐到4家批量產(chǎn)品單位，協(xié)助他們解決實(shí)際問(wèn)題。

張守一：最大的挑戰(zhàn)是打破信任壁壘。基層一開(kāi)始有顧慮，擔(dān)心我們是走馬觀花、只查問(wèn)題不解決。我們派駐的同志也有壓力，本職工作不減，還要擠出時(shí)間下沉一線。

為了打消顧慮，我們首先從機(jī)制上破題，設(shè)計(jì)了不考核、不打分、不追責(zé)的溝通機(jī)制，讓基層敢說(shuō)話、說(shuō)真話。同時(shí)要求四位總監(jiān)每天與基層干部職工進(jìn)行溝通，真正把角色從“管理者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴姓摺薄?/span>

執(zhí)行起來(lái)，先從“小而美”的事入手主動(dòng)破冰。比如幫工程機(jī)械公司打通職業(yè)技能等級(jí)認(rèn)證通道，協(xié)調(diào)解決焊工考證難的問(wèn)題；解決招聘難題，把招聘效率從半年10人提升到一個(gè)月10余人。信任一點(diǎn)點(diǎn)建立起來(lái)，基層的顧慮自然就打消了，工作也真正打開(kāi)了局面。

張守一：很多問(wèn)題不是基層不想干、不會(huì)干，而是信息不通、機(jī)制不順、流程不匹配，這些都是只有真正沉到一線才能發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題。

比如集團(tuán)出臺(tái)的“伯樂(lè)獎(jiǎng)”，推薦人才入職可享受獎(jiǎng)勵(lì)，但很多人都沒(méi)聽(tīng)過(guò)。下沉后第一時(shí)間我們把政策講透，基層才真正用起來(lái)。

再比如出國(guó)這類高頻事項(xiàng)，有的業(yè)務(wù)員一年要跑多個(gè)國(guó)家，每次單獨(dú)辦理都要耗時(shí)十幾天。其實(shí)完全可以辦理一年多次往返，我們主動(dòng)幫他們優(yōu)化辦理方式，一件小事就解決了長(zhǎng)期困擾他們的痛點(diǎn)。

更典型的是采購(gòu)流程。集團(tuán)公司現(xiàn)有流程按大型項(xiàng)目、重大設(shè)備設(shè)計(jì)，先立項(xiàng)再招標(biāo)，邏輯上沒(méi)問(wèn)題，但用在輪胎、液壓件等標(biāo)準(zhǔn)化批量產(chǎn)品上就嚴(yán)重“水土不服”，導(dǎo)致采購(gòu)周期過(guò)長(zhǎng)。派駐同志當(dāng)月反饋給集團(tuán)公司，現(xiàn)已納入問(wèn)題清單集中攻堅(jiān)解決。

張守一：有兩件核心的事，一個(gè)是把集團(tuán)的考核導(dǎo)向真正貫徹下去，另一個(gè)是幫基層把薪酬分配體系建起來(lái)。

過(guò)去，基層單位對(duì)集團(tuán)的考核政策不太理解，只盯著收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流等指標(biāo)，卻不清楚這些指標(biāo)如何與職工收入掛鉤，常常到年底發(fā)現(xiàn)薪酬缺口才被動(dòng)應(yīng)對(duì)。

派駐干部下沉以后，第一時(shí)間面向基層班子開(kāi)展政策解讀，把集團(tuán)考核邏輯講明白：為什么？怎么考？完成目標(biāo)能掙回多少薪酬？超額利潤(rùn)如何分享等等。基層各部門得以找準(zhǔn)自身定位，科學(xué)制定工作計(jì)劃，不再盲目追逐統(tǒng)一指標(biāo)。

在此基礎(chǔ)上，我們還同步推進(jìn)薪酬分配改革。過(guò)去部分單位存在“干多干少一個(gè)樣”的問(wèn)題、營(yíng)銷人員薪酬固化、一線考核方式粗放?，F(xiàn)在我們重新設(shè)計(jì)考核方案，將組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效深度掛鉤，真正實(shí)現(xiàn)“多勞多得、優(yōu)績(jī)優(yōu)酬”。

雖然改革推行只有兩三個(gè)月，但基層反響積極，精氣神和工作積極性也有了很大提升。

張守一：我們目前取得的只是階段性成效，距離組織的要求和基層的期盼還有很大差距。下一步，將著力實(shí)現(xiàn)兩個(gè)層次的目標(biāo)：第一層是“離不開(kāi)”，讓基層單位真切感受到我們派駐同志有價(jià)值；第二層是“可持續(xù)”，離開(kāi)派駐同志，基層也能自主把工作干好、干長(zhǎng)久，這也是我們追求的更高境界。

下半年，我們計(jì)劃嘗試讓基層單位的人力資源專員到我們部門交流學(xué)習(xí)，以雙向掛職、雙向賦能的方式，為基層培育一支留得住、能戰(zhàn)斗的專業(yè)化人力資源隊(duì)伍。